Strategy & Organization

Las organizaciones actuales se encuentran en un mercado cada vez más competitivo y desafiante que las conlleva a enfrentar retos que requieren una mayor atención y que ocurren a una mayor velocidad. Esto puede cambiar entre industrias que se encuentren en un mercado regulado (por ejemplo, utilities) seguramente tendrán una dinámica menor que una industria altamente competitiva (por ejemplo, tecnológicas, farmacéuticas, etc.), no obstante cada una de ellas debe realizar un ejercicio periódico de revisión de su estrategia actual y definir los ajustes que correspondan de acuerdo no solo a su industria (driver tradicional) sino también a avances en otras temáticas (state-of-the-art drivers) que en principio podrían parecer fuera del alcance de su giro de negocio, hecho que cada vez está mas reevaluado por la interconexión que existe entre drivers caso destacado la Inteligencia Artificial, la cual hace un par de años solo atraía el interés de pocos y ahora es extraña la organización que no esté trabajando con ella .

Entonces si esto parece tan claro, ¿por qué algunas organizaciones aún desde sus juntas directivas siguen dedicando mas tiempo en sus agendas a temas transaccionales u operacionales y no le dedican parte de su tiempo a analizar el entorno macro y en todas las industrias (fuerzas, tendencias, etc.) y el entorno propio de su industria?

Según el estudio 2022–2023 NACD Public Company Governance Survey, 96% de las juntas dedican al menos una sesión por año completamente a discutir y revisar su estrategia corporativa y 66% la revisan en 2 o más sesiones por año.

Existen múltiples causas para este comportamiento entre las cuales se destacan: la “tranquilidad” temporal que puedan ofrecer los resultados organizacionales actuales, una cultura corporativa aversa al cambio y/o a la falta de visión estratégica en sus equipos.

Resultados organizacionales actuales

Algunas juntas directivas entran en un modo de “tranquilidad” cuando ven que los indicadores actuales van bien. Esto se puede producir cuando la junta directiva:

• Permite que la agenda se sature de temas operacionales, normativos, financieros dejando poco tiempo para abordar temas mas estratégicos (dinámica de la junta directiva).

• No direcciona la agenda de sus sesiones (delegación de la agenda a la administración) y/o (dinámica de la junta directiva) y permite que la administración sea quien la maneje y defina sus contenidos (How Managers’ Everyday Decisions Create—or Destroy—Your Company’s Strategy, 2007 – Harvard Business Review).

• No reta a la administración a explorar nuevos temas o a proponerlos según su conocimiento del entorno (dinámica de la junta directiva y criterios de conformación)

Cultura aversa al cambio

Algunas organizaciones incluyendo su junta directiva se sientes “cómodos” o demuestran excesiva complancia con el statu quo, es decir se han acostumbrado a la forma actual de ver y hacer las cosas Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices, Tricker, B. (2015), 3rd ed., Oxford University Press. Esto usualmente se puede presentar cuando la junta directiva:

• Es muy cercana al CEO y/o tiene una conformación con poca participación de miembros independientes (criterios de conformación)

• Tiene miembros con muy baja rotación (política o criterios de rotación)

• No se expone ya sea de forma individual o como grupo, a espacios donde pueda acceder a información actualizada del entorno (plan de formación, actualización, etc.)

Falta de visión estratégica

No es poco común que algunas administraciones y sus juntas directivas se orienten mas a los temas operacionales y a los deberes fiduciarios tradicionales, dejando de lado una visión más holística y estratégica orientada a la sostenibilidad futura de su organización. Esto puede deberse entre otros a que:

• No hay claridad entre los roles de la junta directiva (supervisión) y administración (gestión) – Roles y responsabilidades

• Interés particular (por expertise técnico o formación) de los miembros de sus juntas directivas en ese tipo de temas (criterios de conformación)

• Excesiva atención a temas urgentes u operativos que dejan sin tiempo para el rol estratégico de la Junta Directiva (What is the Board’s Role in Setting Strategy -2018, Harvard Business Review”

• Ausencia de integrantes que promuevan en la organización atributos como: pensamiento estratégico, visión, análisis de entorno, etc. (Boardroom skills – Do You Have What It Takes to Join a Board?, Corporate Governance Institute)

Como se puede observar las juntas directivas juegan un papel clave en la planeación y desarrollo de las conversaciones estratégicas, y no solo se deben limitar a sus deberes fiduciarios y normativos.  Su conformación, dinámica y procesos deben estar acordes a la realidad de su entorno y debe tener presente que uno de sus aportes más significativo es motivar en la organización una cultura que gire en torno a la estrategia, y que esta sea revisada, discutida y ajustada con la frecuencia requerida según las características propias de la organización, ya que esta forma asegura la permanencia (sostenibilidad) de ella en el tiempo.

¿Cómo te podemos apoyar?

Nuestro portafolio liderado por consultores con experiencias en múltiples juntas directivas de la región y provenientes de diferentes industrias, incluye servicios de asesoría y consultoría en estrategia y juntas directivas, donde se destacan:

1. Acompañamiento personalizado y asesorías
2. Direccionamiento y facilitación de talleres de estrategia y benchmarking
3. Asesoría en criterios de conformación (matriz de capacidades, formación y experiencia)
4. Acompañamiento en la definición de agendas y planes de formación para directores
5. Evaluación independiente de sus miembros
6. Evaluación independiente de la junta directiva (como grupo) abordando dimensiones como: dinámica, procesos, estructura, etc.